3. avril 2026
Le piège de la remise : comment les industriels perdent leur marge une exception à la fois
3 % pour sécuriser un volume. Un geste commercial sur un client historique. Une exception pour entrer sur un nouveau marché.
Chacune de ces décisions, prise isolément, a l'air raisonnable. Le problème, c'est qu'elles ne sont jamais isolées. Elles s'additionnent. Et au bout de trois ou cinq ans, ce sont 4 à 8 points de marge EBITDA qui ont disparu — sans que personne ne les ait jamais validés comme une stratégie.
Je le vois dans presque chaque diagnostic que je conduis : la première source d'érosion de marge dans l'industrie, ce ne sont pas les matières premières, ni les coûts de production. Ce sont les concessions tarifaires accordées au cas par cas, sans traçabilité, sans mandat clair, et sans retour en arrière.
Comment ça se passe concrètement
Le scénario est d'une banalité déconcertante.
Un commercial fait face à une pression concurrentielle sur un client important. Il remonte l'information. Le directeur commercial valide une dérogation — parce que le contexte est tendu, le volume significatif, et que "c'est exceptionnel". Six mois plus tard, l'exception est devenue le prix de référence. Le client ne l'a pas oubliée. Et les 3 % concédés ne reviendront pas.
Maintenant, multipliez ça par 15 commerciaux, 200 clients, sur 5 ans.
Ce que vous obtenez, c'est une grille tarifaire fantôme. Elle n'existe pas dans l'ERP. Elle n'apparaît dans aucun reporting. Mais elle est parfaitement réelle dans votre marge.
Pourquoi personne ne le voit
Il y a trois raisons, et elles sont structurelles.
La première : les systèmes ne sont pas faits pour ça. La remise est noyée dans le prix net. Elle n'est ni un coût identifié, ni une décision tracée. Elle disparaît dans le flux.
La deuxième : les reportings sont construits par BU ou par famille produit — jamais par transaction. Le dirigeant voit une marge globale qui s'effrite doucement. Il ne voit pas les 47 dérogations du dernier trimestre qui l'expliquent.
La troisième, et c'est la plus profonde : la culture commerciale industrielle récompense le mauvais comportement. Dire non à un client, c'est un risque visible — on peut perdre le deal. Accorder une remise, c'est un risque invisible — personne ne mesure ce qu'on a donné. Devinez ce que choisit un commercial sous pression.
Faites le calcul
80 M€ de chiffre d'affaires, 10 % de marge EBITDA. Une érosion tarifaire moyenne de 3 % sur le portefeuille, c'est 2,4 M€. Soit 30 % de l'EBITDA.
Sur un multiple de 7x, ça représente près de 17 M€ de valeur d'entreprise. Évaporés.
Et encore, ce calcul est optimiste. En réalité, les remises se concentrent sur les plus gros clients — ceux qui pèsent le plus dans la marge. L'effet de levier est brutal.
Trois signaux qui ne trompent pas
Si vous vous demandez si votre entreprise est concernée, regardez ces trois choses.
L'écart prix catalogue / prix net réel. S'il se creuse d'année en année, vous avez votre réponse. Cet écart, c'est la mesure exacte de ce que vous donnez sans le décider.
La mémoire tarifaire de vos commerciaux. Demandez-leur le dernier prix facturé à un client donné, sans ouvrir l'ERP. S'ils ne peuvent pas répondre, c'est que le prix est devenu une variable molle. Et une variable molle, ça ne se défend pas.
Le suivi des dérogations. Y a-t-il un endroit — un seul — où sont centralisées toutes les exceptions tarifaires accordées ce trimestre ? Dans 80 % des cas que je rencontre, la réponse est non. Et si personne ne les compte, personne ne peut les arrêter.
Le vrai levier : l'architecture, pas la fermeté
La tentation est de dire aux commerciaux d'être "plus durs en négo". C'est une impasse. Le problème n'est pas un manque de courage individuel — c'est un manque d'architecture.
C'est exactement ce que couvre le pilier Pricing Power de la méthode EDERA IMS. Concrètement, ça veut dire rendre chaque exception visible, définir des mandats de négociation avec des seuils explicites, piloter l'écart catalogue/net comme un KPI stratégique — au même titre que le taux de service ou le BFR.
Les entreprises qui mettent ça en place récupèrent 2 à 4 points de marge EBITDA en 6 à 12 mois. Sans perdre de clients. Sans casser les volumes. Juste en arrêtant de donner ce qu'elles n'avaient jamais décidé de donner.
Benoît Besnier est Industrial Margin Advisor et fondateur d'EDERA. Il intervient auprès de dirigeants d'entreprises industrielles à partir de 30M€ de CA et de fonds PE sur leurs enjeux de marge structurelle.
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